一、自重

1.定义：创造性的自我成长，即“自重”。

(资料图)

自重的人知道自己的价值。能够做好自己的工作，具备工作所需的技能。他们喜爱自己的工作，从中能够让自己的基本需求和动机得到满足。而且，他们还为自己的工作感到自豪，这工作反映了他们的价值观体系。

2、自重的要素。认识到自己的长处，设法弥补自己的短处；严格自律，培养自己的技能，不断增长自己的才干；能够察知自己的能力与工作的要求是否匹配。

3、自重的技巧。能够包容他人，而不是一厢情愿地想让别人变成他们希望的样子；够不带历史包袱地着眼当前、放眼未来。给予亲近之人足够的关注。能够信任他人，即使很有风险。能够适应不被经常认可和赞同。

二、尝试

•或许领导者身上最引人注目、最值得牢记的品质，就是他们对失败的反应。

•对于成功的领导者来说，失败却是一个开始，是向着希望起飞的跳板。

•优秀的领导者就好像神射手一样，他们的心中并没有那种希望命中目标的想法，而是人、箭以及目标都成了同一个过程中的不可见的组成部分。

•在这些领导者看来，失败就是交学费。并不是说他们喜欢失败，但他们确实能够从失败中有所得。他们能够从失败中汲取能量，从而达到更高的目标。

•几乎每一个小小的失误都被认为是一个机会，而不是世界末日。他们坚信自己能够从中学到东西，那就是如何成功实现自己的愿景。

三、授权

授权的四大维度

1.让组织及其员工队伍把全部力量集中到重要的行动上来。

2.能力，也就是要能够在工作中有所提高、有所成长。

3.亲近感，员工间产生了一种家人般的亲近感，就好像邻里街坊一样。

4.快乐。

领导者智慧：

•有效的领导本质上都是依靠简单的权力互惠以及授权来获取成果的。

•在领导工作中，最根本的一条就是领导者应该对其他人起到拉动作用，而不是推动。拉动的影响方式是用令人兴奋的未来愿景吸引人、激励人，它是通过认同感起作用，而不是通过奖惩。

这些领导者不仅能够清晰阐明愿景，而且更能够亲身体现出组织所追寻的理想。使自己和别人都投身于愿景之中，相信他们的理想是可以实现且值得为之奋斗的。

•几乎任何一个目标或体验都可以是令人快乐的，或者至少是有可能让人乐在其中的，而这种乐趣并不一定要以占有资源为基础。

四、愿景

优秀的领导者经常能够让追随者看到他们的工作意义，从而激励员工拿出高水平的成绩。

从4个阶段对新愿景展开系统的探索

1.愿景审查。研究组织的特性，包括其当前的使命、策略和价值观。

2.范围框定。就新愿景应具有哪些特点作出决策。

3.承继探讨。探索对于新愿景的形成具有影响作用的趋势和发展过程。

4.愿景选择。列出各种备选的愿景并进行评估，最终选出一个最理想的愿景。

五、确定合适的社会组织结构

1.组织社会结构的几个基本要素是：组织起源、运作模式、工作性质、信息决策、影响范围、行业地位等。

2.三个不同的组织类型：平权式、个人式和规范式。

3.社会结构转型的三种工具

•创造一个新的、吸引人的、能够把员工队伍带动起来的愿景。

•让大家为了新的愿景而全情投入。

•将新的愿景制度化。

4.不论组织是大是小，不论主导的社会结构是何种类型，社会结构转变都是一个破茧化蝶般的彻底改变。成熟了的组织必须通过某种方式来重新焕发活力，这样才能在一个日趋严苛的环境中更好地展开竞争。